绩效考核指标设定的十大原则

绩效管理是一支双刃剑，做得好，考核者和被考核者都满意；做得不好，考核者和被考核者某一方甚至双方都不满意。而绩效管理中很重要的一个方面，就是绩效考核指标的设定。

绩效考核指标设定的十大原则

原则一：无绩效，不考核

在职场，真正能够做到自我管理的员工还是极少数，因此，任何有绩效产出的岗位都应该设置绩效考核指标，用绩效考核指标来驱动员工的工作行为。管理的重点，不是要让人人都变成天使，而是要让人人都展示出天使一样的行为，因此，管理者就需要借助于绩效考核的手段来驱动员工展示出天使一样的行为。IBM前董事长兼首席执行官郭士纳曾经说过：人们只会做你所要求和监督的事情，不会做你所希望的事情。

因此，在管理工作中，我们需要做到：凡事工作必有计划、凡事计划必有结果、凡事结果必有责任、凡事责任必有检查、凡事检查必有奖惩；即做到：无绩效，不考核。

原则二：应该和当事人一起设定绩效考核指标

绩效考核指标最终是落实在被考核者身上的，因此，绩效考核指标一定要得到被考核者的认可和接受，这样才能有效地驱动被考核者的工作行为。要让被考核者认可和接受绩效考核指标，最好的办法就是和被考核者一起制定绩效考核指标，因为唯有参与，才有认同。

原则三：绩效考核指标要事前设定

管理者事前就绩效考核指标与被考核者达成共识，一方面有利于提升被考核者对最终考核结果的接受程度，另一方面也有利于被考核者在接下来的时间里按绩效考核指标的要求来有针对性地开展工作，从而实现绩效考核的真正目的。

原则四：绩效考核指标应该与被考核者的岗位职责相一致

员工做什么，管理者就应该考核什么；这样，一方面员工清楚自己的努力方向，另一方面也让考核具有真正的意义和价值。因为如果考核指标与被考核者的岗位职责无关，那么一方面被考核者缺乏达成这些绩效指标的工作机会，另一方面也容易导致被考核者偏离自己原本应该聚焦的工作重心。

原则五：绩效考核指标和权重应该与组织目标相一致

考核只是手段，绩效才是目的；因此针对员工的绩效考核指标和权重一定要与组织目标相一致。当前这个时段，组织的目标是什么，就侧重考核有利于实现这些目标的方面，这样容易驱动员工形成合力，一同致力于实现组织的目标。

原则六：绩效考核指标不宜超过7个

绩效考核指标应该适可而止，太多的绩效考核指标一方面会分散被考核者的注意力从而无法让被考核者聚焦于自身的关键职能，另一方面也会让被考核者倍感压力从而放弃努力。根据我个人的工作经验，绩效考核指标不宜超过7个。

原则七：定量指标与定性指标相结合

绩效考核指标既需要有定量的指标，也需要有定性的指标；定量的考核指标代表原则性，定性指标达标灵活性；管理始终是原则性和灵活性两者的协同。定性指标的主要目标是用于修正定量指标中存在的不科学、不合理的地方。如有个别员工投机取巧，定量指标分数很高但业绩并不突出，这时管理者可以用定性指标拉低一点员工的绩效考核分数；有个别员工老实本分，业绩很突出但定量指标分数不高，这时管理者可以用定性指标抬高一点员工的绩效考核分数，从而达到考核结果与真实绩效两者的平衡。

原则八：定性指标的权重应该控制在15%到30%之间

在绩效考核指标的设定中，应该坚持以定量考核指标为主、定性考核指标为辅，因为人们面对数字更容易心服口服；但定性指标的权重也应该占到合适的比例，根据我的工作经验，定性指标的权重控制在15%到30%之间比较适宜；权重太低不利于调解考核结果与真实绩效两者之间的平衡；权重太高则会让被考核者认为管理者做绩效考核是拍脑袋。

原则九：绩效目标的设定应该符合SMART原则

管理者给被考核者设定的绩效目标应该符合SMART原则，即绩效考核指标应该是具体的、可衡量的、能达到的、与被考核的岗位职能和发展方向相一致的、有明确的考核时段要求的。

原则十：绩效考核指标应确保公平

管理者在设定绩效考核指标时应该公平，既不能偏袒某些人，也不能苛严某些人，否则会引起员工的不信任和反感，最终无法让绩效考核被有效执行。

END